Imaginez un lundi matin. Une responsable d’équipe apprend que le séminaire de juin comprendra une après-midi de course d’orientation en forêt, par équipes, avec classement final. Dans son service, une collaboratrice se déplace avec une canne, et un autre déteste la compétition au point d’envisager déjà un empêchement de dernière minute. L’activité devait rapprocher le groupe. Elle va surtout montrer qui en est exclu.
Le team building n’est ni une bonne ni une mauvaise idée en soi. Tout dépend de ce qu’on y met, et de la façon dont on traite ceux qui n’y trouvent pas leur place.
Quand l’activité divise au lieu de rapprocher
Il y a d’abord la compétition. Un challenge par équipes avec classement crée des gagnants et des perdants, et rejoue souvent les rapports de force existants : les plus sportifs et les plus à l’aise en public prennent la main. L’équipe qui termine dernière ne repart pas plus soudée. Elle repart avec une anecdote un peu amère, qu’elle racontera longtemps.
Le corps, ensuite. Les activités physiques intenses, le froid, l’eau ou la hauteur excluent d’emblée une partie du groupe, pour des raisons de santé, de handicap visible ou non, de grossesse, ou simplement de peur. Personne n’a envie d’expliquer devant ses collègues pourquoi il ne montera pas dans l’accrobranche.
Reste l’obligation. Une activité présentée comme facultative, mais dont l’absence se remarque, n’a rien de facultatif. Elle place le salarié réticent devant un choix pénible entre l’inconfort et la mauvaise image.
La hiérarchie, enfin, ne disparaît pas parce qu’on a changé de tenue. Un collaborateur qui bat son directeur à une épreuve ne sait pas toujours s’il doit s’en réjouir, et un manager qui perd devant son équipe peut le vivre plus mal qu’il ne le montre. Les activités qui mettent face à face des niveaux hiérarchiques différents demandent un animateur attentif à ces tensions.
Ce qui rapproche réellement une équipe
Les moments qui soudent un groupe sont souvent plus modestes que les activités qu’on achète. Résoudre ensemble un problème réel de l’équipe, en petits groupes mélangés, crée davantage de liens qu’une épreuve sans rapport avec le travail. Un repas long, où l’on a le temps de parler d’autre chose que des dossiers, compte plus qu’on ne le pense. Les activités coopératives, où le groupe entier gagne ou perd ensemble, évitent l’écueil du classement.
Si vous tenez à une activité, choisissez-la accessible à tous sans adaptation particulière, et prévoyez plusieurs rôles : on peut participer en construisant, en observant, en arbitrant ou en racontant. Dans un atelier de cuisine, certains cuisinent pendant que d’autres dressent la table. Dans une enquête en équipe, on peut réfléchir assis. Chacun y trouve sa place sans avoir à se justifier.
Un cadre agréable fait déjà une partie du travail, sans programme d’animations chargé. Des terrasses pour les pauses, un déjeuner pris ensemble, des espaces extérieurs où marcher à deux : ces éléments créent des conversations que personne n’a planifiées. Une entreprise qui souhaite organiser un séminaire au Vésinet, dans les Yvelines, trouvera par exemple au Pavillon des Ibis, sur l’île des Ibis, un lieu dont la page séminaire évoque challenges d’équipe, animations et moments de détente, avec des salons modulables et des espaces extérieurs. Le cadre s’y prête. Le contenu, lui, reste à choisir en fonction du groupe.
Laisser à chacun une vraie liberté
La liberté de ne pas participer ne se décrète pas, elle s’organise. Annoncez le programme à l’avance, avec ce qu’il implique concrètement : durée, effort physique, activité en extérieur ou non. Recueillez les contraintes de chacun par un questionnaire individuel, sans demander de justification. Proposez une alternative réelle à ceux qui ne participent pas, pas une chaise au bord du terrain.
Le moment choisi compte autant que l’activité. Une animation qui déborde sur la soirée pénalise ceux qui ont des enfants à récupérer ou un long trajet de retour. Placée en milieu de journée, intégrée au temps de travail, elle reste accessible à tous sans que personne ait à négocier son départ.
Le débriefing mérite la même délicatesse. Demander à chacun, devant le groupe, « ce qu’il a appris sur lui-même » met mal à l’aise plus de monde qu’il n’en éclaire. Une question sur ce que l’équipe pourrait reprendre dans son travail quotidien suffit largement.
Avant de valider une activité, posez-vous une question simple : la personne la moins à l’aise de votre équipe passera-t-elle un bon moment ? Si la réponse n’est pas un oui franc, changez d’activité, pas de participant.
